Čuveni citat Pitera Drakera (Peter F. Drucker), austrijsko-američkog konsultanta, profesora i autora, da “kultura jede strategiju za doručak“, koji podrazumeva da kultura bilo koje kompanije odlučuje uspeh kompanije, bez obzira koliko je njena strategija efikasna, svakodnevno se potvrđuje u praksi, posebno u vremenima kada je borba za talente u punom jeku. Dok ispravna strategija definiše pravila igre, kultura definiše način na koji će se igra igrati. Što je Mitrović u Fulamu, to je kultura u svakoj kompaniji – odlučujući faktor.

U 2021 Universum Talent izveštaju koje nam otkriva šta je telentima današnjice prioritet kada biraju poslodavca, u vrhu se nalaze odgovori na sledeća dva pitanja – “šta tu ima za mene?“ i „kakva je kultura kompanije?“. Kao neko ko je započeo karijeru pre 15 godina mogu da kažem da to nisu bila pitanja sa početka moje karijere, iako bi bilo dobro da jesu. Među deset najbitnijih stavki se nalazi prijateljska radna atmosfera i međusobno poštovanje, kao i fleksibilnost i balans između privatnog i poslovnog.

Kriza zbog korona virusa pokrenula je i ubrzala brojne promene u načinu poslovanja, u načinu razmišljanja i u liderstvu. Od online sastanaka, koji su postali deo svakodnevne komunikacije, do modela rada od kuće nekoliko dana nedeljno, kao trajni model poslovanja brojnih kompanija širom sveta. To su samo neke od promena, koje su uticale na dalji razvoj korporativne kulture kompanija. Ove promene su, takođe, povezane sa drugačijim stilom rukovođenja, onim koji je fokusiran na ljude i njihove potrebe. Poverenje u zaposlene i osnaživanje da sami oblikuju svoj posao i vreme, tako da mogu postići najbolje moguće rezultate. Usklađivanje privatnih i poslovnih obaveza jeste jedan od najtežih zadataka i upravo zato verujem da će, ovaj nov način rada i fleksibilnost, uticati da svi budemo bolji u pronalaženju tog balansa.

Lično sam tokom pandemije dobila mogućnost da postanem deo globalnog tima koji se bavi promenom kulture i change menadžmentom na nivou grupacije. Njega čini tridesetak kolega iz različitih zemalja sveta koji aktivno menjaju kuturu firme, radeći na inicijativama koje podstiču razvoj zaposlenih i ohrabruju promene. Cilj nam je da učinimo kompaniju mestom u kojom se svi zaposleni najpre osećaju dobro, mogu da izraze svoju različitost, imaju najbolje uslove za rad, kao i prostora da neprestano uče i rade na sebi.

Svet se menja brže nego ikada pre, ne ostavljajući nam luksuz da ga ne pratimo. Istraživanja predviđaju da će usled digitalizacije, 85 miliona radnih mesta biće ugašeno, dok će 97 miliona novih pozicija biti otvoreno do 2025. Značaj razvijanja naših veština i biti u korak sa svim promenama nikada nije bio važnije. Poslodavac koji motiviše svoje zaposlene da uče i daje im vremena da rade na usavršavanju znanja već je na pola puta da dobije utakmicu u vremenu brzih promena. Teorija “A Growth Mindset” koju je razvila Karol Suzan Dvek, američki psiholog sa prestižnog Univerziteta Stenford, govori o razvijanju mentalnog skopa kod ljudi koji veruje da se sve veštine mogu naučiti i otvoreni su za učenje i napredovanje celog života. Kompanije na različite načine motivišu učenje, a jedan od primera iz ličnog iskustva su jasno definisani ciljevi za digitalno učenje, koje se vrlo često pretvara u takmičenje znanja u našoj kompaniji. Sa takvim mentalnim sklopom, omiljena fraza je da nešto nisam JOŠ naučio/la i kad god se član tima bori sa zadatkom svestan je da je u fazi učenja i da treba da radi na tome i nastavi da pokušava.

I dolazimo do tih pokušaja koji mogu biti uspešni i neuspešni. Dok je ranije bila praksa da se oni neuspešni guraju ispod tepiha, sada se stavljaju u centar pažnje. Kao neko ko radi preko deceniju, mogu da kažem da učenje iz grešaka i otvoren razgovor o tome ključan je za buduće uspehe i razvoj celog tima. Iako se najbolje uči na svojim greškama, verujem da upravo deljenje informacija sa celim timom šta smo naučili iz nekog projekta nas brže vodi do sledećeg uspešnijeg pokušaja. Iako zvuči jednostavno, ovakvo deljenje naučenih lekcija podrazumeva da se članovi tima osećaju sigurni u svoje okruženje. I dok je fizička bezbednost (zaštita na radu) definisana zakonom, na psihološkoj moramo raditi svi zajedno, a posebno lideri koji vode timove. Ona donosi doživljaj međusobnog poverenja i poštovanja i omogućava da na poslu možete biti svoji, živeti i raditi autentično. Psihološka bezbednost zasniva se na empatiji, komunikaciji i pripadnosti. Budite iskreni i otvoreni, omogućite ljudima da rade stvari koje im pomažu da rastu, prihvatite stative, učite iz promašaja i slavite golove.

Za Mark Club tekst napisala:
Jovana Vukotić, direktor odeljenja komunikacija za Adriatik region u kompaniji Siemens i član globalnog tima za Culture & Change Managemement